OBS

Реферат статьи Жана-Франсуа Манзони и Жана-Луи Барсо

Большинство работ по менеджменту, опубликованных в последнее время, ориентированы на ошибки руководителей. Однако успех или неудача компании зависят не только от этого, не стоит забывать и о вкладе подчиненных. Представители известного исследовательского центра IMD (Лозанна, Швейцария) Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсо утверждают, что зачастую причина неудач руководства кроется в неверно построенном взаимодействии начальника и подчиненного. В представленной статье они  говорят о том, как может сформироваться неверное восприятие начальника, отношение к нему и его инициативам, что «делают» для этого сами начальники, как работать с сотрудниками, чтобы обеспечить эффективность управления. В своих рассуждениях авторы опираются на результаты исследований, в ходе которых были всесторонне изучены и проанализированы ситуации взаимодействия с подчиненными пятидесяти руководителей крупных компаний (вошедших в Fortune 100), а также, получены экспертные оценки более 5000 руководителей по всему миру.

Появление нового начальника обычно вызывает беспокойство подчиненных. Они стремятся поскорее оценить нового руководителя, чтобы понять, какие изменения им предстоят и что им необходимо будет сделать, чтобы с этими изменениями справиться. Они тщательно изучают его поведение и слова, чтобы понять, какой тип руководителей он представляет. К сожалению, они зачастую делают слишком поспешные выводы и, в дальнейшем, вместо того, чтобы адекватно оценивать руководителя, ищут аргументы, подтверждающие первоначальное мнение о нем.  И если уж они решили, что новый начальник «плохой», то мало что сможет их в этом разубедить. Исследования показали, что ожидания относительно действий и поведения начальника складываются в течение первых пяти дней его взаимодействия с подчиненными, и в дальнейшем именно они определяют все оценки. В результате, мнение подчиненных определяет их поведение, которое на начальном этапе взаимодействия может подтолкнуть руководителя к определенной позиции, вполне вероятно – неудобной, обусловливающей конфликты в дальнейшем. Справедливости ради стоит отметить, что сами руководители подливают масло в огонь: они также склонны к необдуманным суждениям, излишнему контролю и предвзятой оценке подчиненных. Эти три фактора обусловливают их восприятие и интерпретацию происходящего, а значит и реакции. Это, несомненно, влияет на формирование отношения к руководителю у подчиненных. Получается замкнутый круг. Авторы статьи предлагают разобраться, как он формируется, и что с этим делать.

Как происходит, что сотрудники неверно оценивают руководителя?

Обычно для этого существуют определенные предпосылки, обусловливающие развитие событий после вступления руководителя в должность:

1.     Руководитель заранее получает оценку, этому есть две причины.

Слишком чувствительные работники. То, как работники будут относиться к новому начальнику, во многом зависит от их предыдущего опыта. Некоторые сотрудники считают, что их никогда не оценивали по достоинству, или, что тот факт, что они не преуспели в работе – вина предыдущего руководителя (совсем не обязательно, что так было на самом деле). Это порождает глубокий цинизм. С самого первого дня такие работники будут убеждать себя в том, что новый руководитель также несправедливо к ним относится. Бывшие «любимчики» тоже могут чувствовать себя уязвимыми. Они, вероятнее всего, найдут замечания нового босса несправедливыми, поскольку не привыкли слышать критику в свой адрес и не могут ее адекватно воспринимать. Стоит также быть осторожным с теми, кто претендовал на место руководителя и с людьми их окружающими, так как они склонны видеть в новом начальнике скорее недостатки, чем достоинства. Все эти люди, осознают они это или нет, скорее всего, ждут провала нового руководителя.

Групповые предубеждения. Репутация предшественника порой очень сильно влияет на  положение нового руководителя. Если предыдущий(ие) руководитель(и) не справлялся с задачей управления, то вполне вероятно, что подчиненные даже не будут разбираться в компетентности нового начальника, чтобы в очередной раз не разочароваться. С другой стороны, если предшественник был хорошим руководителем и имел отличную репутацию в коллективе, новый начальник будет страдать от постоянных сравнений (которые, вероятно, будут не в его пользу). Большое значение имеют обстоятельства ухода предшественника. Чем неожиданней он покинул свой пост, тем более выраженной будет реакция. Особенно резко будут реагировать те, кто видел в бывшем руководителе также наставника и друга. Следует учитывать, что зачастую подчиненные заранее начинают собирать информацию о новом руководителе, что служит еще одной причиной искажения первоначальной оценки.

2.  Руководитель усугубляет ситуацию. Причиной часто оказывается ошибочная интерпретация его действий. Это верно не только для вновь назначенных на должность.

Новый руководитель. Когда новый человек приходит в коллектив, за ним постоянно наблюдают, его оценивают. Все его слова и действия воспринимаются предвзято. Из обычных бытовых ситуаций делаются очень серьезные выводы. Подчиненные будут искать скрытый смысл во всем. Многие не понимают того, что новый начальник в любом случае недостаточно информирован о коллективе, но стеснен во времени. В случае принятия неудачного поспешного решения работники будут говорить, что он намеренно так поступил. С процессом принятия решений тоже не все просто.  Не всем сообщил о решении и не со всеми проконсультировался – «замкнутый и закрытый от коллектива», принял решение изменить какие-то моменты в работе – «слишком торопит события, без должного уважения относится к культуре компании».

Известный, давно занимающий позицию руководитель. Конечно, составление ошибочного мнения о руководителе более распространено на ранней стадии его взаимоотношений с подчиненными, но, тем не менее, бывают случаи, когда до этого казавшиеся удовлетворительными отношения вдруг портятся. Наступает такой момент, когда стиль управления начальника начинает раздражать кого-то из работников, и они начинают считать, что он «засиделся» на своем месте. Коллектив  может негативно отреагировать на какое-то конкретное решение, на какую-то фразу, – последнюю каплю, переполнившую чашу терпения. Бывает и так, что стиль и манера управления лидера перестают, по мнению подчиненных, соответствовать изменившимся обстоятельствам. Сотрудники считают, что он не сможет теперь справиться со своей задачей.

Когда руководителю дана негативная оценка, ситуация начинает развиваться в худшую сторону. Смене тенденции препятствует действие определенных механизмов.

Как формируется восприятие поведения руководителя?

Организация - это очень сложная, характеризующаяся значительной неопределенностью и информационной насыщенностью среда. Чтобы не перегружать себя лишней информацией, сотрудники упрощают ее, быстро выделяют основные характеристики и наиболее правдоподобные объяснения, а остальное отбрасывают. Поэтому они часто ошибочно ищут аргументы, подтверждающие первоначальное мнение, вместо того, чтобы адекватно оценить ситуацию. Это влияет на обработку информации подчиненными в четырех областях:

1. То, на что они обращают внимание. Информация поступает отовсюду – что-то работник наблюдает сам, о чем-то ему рассказывают коллеги, что-то он получает, изучив другие данные, сведения. Из этого потока информации нужно вычленить основную, самую важную. «Ярлыки» помогают работникам отфильтровывать те данные, которые кажутся им менее значимыми. Согласно исследованиям, внимание людей к определенным аспектам зависит от их ожиданий. Если руководитель имеет плохую репутацию (или соответствующий ярлык), то его подчиненные скорее будут обращать внимание на его недостатки, чем на достоинства.

2. Как они расценивают информацию. Информация, поступающая к работникам, весьма неоднозначна. Одни и те же сведения могут трактоваться и пониматься по-разному. Если сотрудник изначально негативно настроен по отношению к руководителю, то и все его действия он будет видеть в негативном свете. Особенно характерно в таких случаях искать в поступках других несуществующие скрытые намерения. Если руководитель делает что-то хорошее для работников, они будут считать, что просто обстоятельства вынудили его к этому («у него не было другого выбора»), если же он ошибается и делает что-то неправильно, то, наоборот, будут думать, что он сделал это специально («у него было множество альтернатив»).

3. То, что они помнят. Те негативные предположения и выводы, которые подчиненные сделали в отношении руководителя, спустя время начинают восприниматься ими как факты, как данность. Впоследствии соответствующие воспоминания перемешиваются с другими, с какими-то событиями, которые подтверждают негативное впечатление. В итоге люди могут «помнить» то, чего на самом деле никогда и не было, но соотносится с их восприятием реальности. Память – это не воспроизведение пошлого, а его вновь создаваемая модель.

4. То, что они обсуждают и с кем. Если работник получает негативный опыт общения с руководителем или получает какую-то отрицательную информацию о нем, то ему требуется ее подтверждение. Он идет обсуждать вопрос с коллегой. Причем более вероятно, что он пойдет к тому, кто с ним согласится, чем к тому, кто будет защищать босса. В итоге таких обсуждений босс предстает в еще более отрицательном свете, а спустя время, даже те работники, которые ранее занимали нейтральную позицию, примыкают к его противникам.

Как происходит воздействие на поведение руководителя?

Предубеждения работников относительно руководителя влияют на их поведение по отношению к нему, что, в свою очередь, влияет на поведение руководителя. Работники «провоцируют» (не обязательно осознанно) руководителя двумя способами:

Пассивная провокация. Работники, которые считают, что их начальник некомпетентен (а в первое время, подчеркивают авторы статьи, он действительно некомпетентен) или что он «трудный» человек, меньше настроены на сотрудничество с ним, не готовы говорить о проблемах и просить помощи. Недостаток контакта делает руководителя равнодушным к проблемам и успехам окружающих, кроме того, он все меньше влияет на принятие решений (на более низком уровне). Когда подчиненные не идут на контакт, руководитель бывает вынужден усиливать контроль и задавать подчиненным более острые вопросы, повышать голос, что, в свою очередь, лишь подтверждает их негативное мнение о нем.

Активная провокация. Подчиненные, считающие, что новый начальник точно такой же, как предшествующий, могут начать проверять его на прочность, поднимая вопросы ранее допущенных «несправедливостей», в том числе, касающиеся заработной платы и продвижения по службе. Почему вновь назначенный руководитель обязан чувствовать себя виноватым в ошибках другого человека или восстанавливать справедливость? Конечно, не должен, но работники до сих пор ощущают на себе последствия ошибок прежнего руководителя и, даже если нынешний начальник с пониманием относится к работникам, будет очень трудно расставить все по местам. Более того, работники могут обвинять начальника не только в том, что он сделал, но и в том, что он «отказывается» делать. Они намеренно будут поднимать нежелательные для него темы для обсуждения, начинать говорить, когда он слишком занят, чтобы их выслушать и, в итоге, в очередной раз убеждать себя в том, что новый начальник «плохой», «неотзывчивый», или «не умеет слушать».

При таком отношении со стороны подчиненных руководитель начинает впадать в те же крайности, делать поспешные выводы, «вешать ярлыки» на людей, анализировать информацию выборочно. Руководитель хочет знать, на кого он может рассчитывать в коллективе, и начинает разбивать его на тех, кто с ним, и тех, кто против него. Причем такое разделение довольно быстро формируется и закрепляется на долгое время. Это не может не сказываться на мотивации сотрудников, рабочей атмосфере и, в конечном счете, на результатах работы (ответственность за которые несет руководитель).

Как выйти из замкнутого круга, как управлять тем, что о тебе думают работники, как максимально правильно и эффективно построить общение?

В первую очередь, руководитель должен помнить о возможности возникновения проблемы и развивать понимание особенностей мышления, как своего, так и сотрудников. Авторы статьи предлагают руководителям список действий, необходимых для того чтобы избежать формирования негативной оценки со стороны сотрудников:

1. Разобраться в ситуации. Вы должны знать ситуацию в компании, в которую приходите. Это касается и бизнеса, и взаимоотношений. Узнайте, необходимы ли изменения в этой компании, или вам просто нужно поддерживать существующий курс. Выясните, как, вероятнее всего, к вашему приходу отнесутся работники. Найдите информацию о предыдущем руководителе: какой он был, при каких обстоятельствах покинул свой пост и т.п.

2. Уделять время подчиненным. Это важно по трем причинам. Во-первых, чтобы понять их. Новоиспеченный руководитель должен понять, в чем работники видят трудности компании, как каждый из них относился к предыдущему начальнику, что они ждут от нового и какой вклад вносят в работу компании. Во-вторых, новый руководитель должен влиять на первое впечатление о нем сотрудников. Частые контакты с сотрудниками проясняют спорные и сложные моменты и помогают избежать неверного впечатления. В-третьих, чтобы установить взаимопонимание. Время – враг нового руководителя. Уделяя внимание индивидуально каждому работнику, вы демонстрируете свое небезразличие, что уменьшает стресс работников и делает их более открытыми по отношению к вам.

3. Следите за своим поведением. Демонстрируйте свою открытость и готовность к диалогу с подчиненными, как в индивидуальном порядке, так и в отношении коллектива в целом. Помогайте сотрудникам в их работе и карьере.  Если вы своевременно, на раннем этапе отношений сделаете это, вы сможете завоевать отличную репутацию и хорошее отношение коллег.

4. Действуйте вовремя. Если вы почувствовали, что не получаете должного отношения и уважения со стороны работников, вам необходимо действовать в двух направлениях. Во-первых, остерегайтесь «ярлыков». Не делайте поспешных выводов о ваших подчиненных, дайте им время наладить с вами контакт, открыться. Во-вторых, действуйте быстро. Чем раньше вы вмешаетесь, тем скорее получите результат и тем более вероятно, что у вас с подчиненным получится конструктивный диалог и продуктивное сотрудничество.

Руководители и подчиненные не являются врагами, они делают одно дело. И те и другие – живые люди, обладающие определенными способностями, навыками, образом мысли и действий. Для руководителя очень важно понимать и соотносить то, как и почему формируются определенные представления в голове подчиненных и его собственной. Отслеживание проявлений мыслительного процесса позволяет своевременно вносить корректировки, влияя на действия, а значит – на результат.