Как обеспечить результативность программы обучения
Реферат статьи Аарона Де Смета, Моники Макгурк и Элизабет Шварц
Компании по всему миру тратят огромные суммы на программы обучения для персонала, стремясь дать сотрудникам те знания и навыки, которые помогут им улучшить качество работы организации. Однако эти программы не всегда оказываются достаточно эффективными. Авторы представленной статьи рассказывают о том, что нужно делать руководителям, для того чтобы повысить эффективность программ обучения.
Что нужно сделать до начала обучения?
• Помогите людям захотеть учиться. Для того чтобы сотрудники смогли качественно освоить какой-либо навык, вы должны убедить их в том, что это поможет улучшить работу компании, должны сделать так, чтобы они поняли, что им недостает навыков в данной области, и сами решили учиться. Однако сегодня большинство корпоративных обучающих программ не используют такой подход, обучение преподносится как данность, нечто обязательное для сотрудников. Естественно, в таком случае у сотрудников возникает скептическое отношение, которое служит барьером в учебе. Чтобы избежать такой ситуации, необходимо сделать так, чтобы сотрудники действительно захотели учиться, получать новые знания. Лучший способ добиться этого — это обсудить вместе с тренерами и коллегами, какие изменения необходимы и почему, создавая, таким образом, надежных сторонников изменений. Если этот вариант невозможен, то этой же цели можно добиться, начав образовательную программу с индивидуального анализа существующих проблем сотрудников или отделов компании и объяснив им, как новые навыки помогут решить эти проблемы.
• Выявите вредный настрой. Даже если сотрудники усваивают необходимые навыки, они не всегда используют их на практике. В такой ситуации даже самая качественная обучающая программа окажется неэффективной. Поэтому организации должны выявлять такой отрицательный настрой сотрудников и корректировать настроения с той же тщательностью, с которой они относятся к самой программе обучения.
• Подключите к работе лидеров. Казалось бы, очевидно, для того чтобы закрепить успех программы обучения, необходимо заручиться поддержкой соответствующих лидеров, однако очень часто этого не происходит. Результаты программы обычно гораздо выше, когда лидеры участвуют в ее разработке и продвижении, лучше, если они проходят обучение первыми и в дальнейшем ведут некоторые курсы. В результате лидеры представляют образец для подражания в работе, демонстрируя сотрудникам связь полученных знаний и навыков с новыми методами работы.
Что нужно делать во время реализации программы обучения?
Практически всегда необходимо давать сотрудникам понимание применимости получаемых знаний и навыков, показав, как они используются в конкретной работе с точки зрения здравого смысла. Однако, подчеркивают авторы, часто руководителям эти вещи кажутся настолько очевидными, что они пускают все на самотек и многие вещи сотрудники так никогда и не свяжут с практикой. Рекомендации:
• Часто для программ обучения успех определяют как то, «что люди должны знать в результате». Но обучение должно проявиться в работе, поэтому правильнее относиться к успеху программы как к «тому поведению, которое мы хотим видеть». Такой подход позволит наполнить программу более нужным содержанием и облегчит измерение ее успеха в будущем.
• Ошибочно сосредотачиваться исключительно на функциональных навыках (например, техники продаж, сегментация клиентов и т.п.). Зачастую их применение требует наличия таких более «простых» навыков, как лидерские качества, навыки коммуникации, проведения изменений, которые также необходимо развивать, неотрывно от более «сложных».
• Взрослые люди лучше учатся, если применяют новые знания для решения реальных проблем. Применение методов, предполагающих отрыв от реальности при получении информации, таких как лекции или ролевые игры, ведет к появлению общих представлений о методах и подходах у сотрудников, но чаще всего эта информация не преобразуется в полезные навыки.
• Сотрудники обладают различным опытом и различными фоновыми знаниями, поэтому сложно бывает создать программу, максимально полезную для всех. Многие компании решают эту проблему, создавая программы, служащие определенной цели и направленные на определенную группу сотрудников, но даже это не всегда помогает, так как каждого характеризуют свои индивидуальные слабые и сильные стороны. Часто «максимально полезные» для всех программы содержат слишком много информации, элементарной с точки зрения значительного числа участников, которые просто тратят на ее повторение ценное время. В данном случае наиболее полезна, по мнению авторов, будет «массовая кастомизация» программы — то есть технология, позволяющая сотруднику регулировать направленность, интенсивность, уровень обучения.
• Чаще всего недостаток навыков наблюдается в определенной части организации, и компания справедливо сосредотачивается на этом направлении. Однако не стоить забывать, что с обучаемыми будут взаимодействовать остальные сотрудники, и если они не будут понимать новые подходы, это приведет к серьезному сопротивлению со стороны остальной организации, применение новых знаний и навыков обученными сотрудниками окажется серьезно затруднено. Поэтому программа обучения должна учитывать необходимость достаточно широкого распространения знаний и навыков, чтобы предотвратить конфликт подходов.
Что нужно сделать после окончания программы?
• Укрепите новые навыки. Очень редко сотрудники по окончании программы обучения полностью готовы применять новые знания на практике. Очень трудно бывает уйти от старых привычных подходов, поэтому необходимо всячески укреплять и поддерживать правильные методы работы. Также важно помочь сотрудникам понять, как именно им стоит использовать свои знания на практике. Иначе попытки внедрить изученное в работу могут отнимать у сотрудников слишком много времени.
• Оцените воздействие. Очевидно, что необходимо оценивать, насколько успешна была та или иная программа, чтобы в следующий раз постараться не допустить тех ошибок, которые уже имели место. Но, как ни странно, по результатам исследований McKinsey, только 50% организаций занимаются измерением успеха программ обучения. И только 30% используют для этого некоторую систему измерений. В большинстве случаев, ограничиваются разнообразными вопросами на тему «Насколько вам понравилась программа обучения?». Необходимо, сколь сложно бы это не было, стараться привязывать оценку результатов к показателям рабочей практики, например, оценивать реальные изменения образа действий.
Компании по всему миру тратят огромные суммы на программы обучения для персонала, стремясь дать сотрудникам те знания и навыки, которые помогут им улучшить качество работы организации. Однако эти программы не всегда оказываются достаточно эффективными. Авторы представленной статьи рассказывают о том, что нужно делать руководителям, для того чтобы повысить эффективность программ обучения.
Что нужно сделать до начала обучения?
• Помогите людям захотеть учиться. Для того чтобы сотрудники смогли качественно освоить какой-либо навык, вы должны убедить их в том, что это поможет улучшить работу компании, должны сделать так, чтобы они поняли, что им недостает навыков в данной области, и сами решили учиться. Однако сегодня большинство корпоративных обучающих программ не используют такой подход, обучение преподносится как данность, нечто обязательное для сотрудников. Естественно, в таком случае у сотрудников возникает скептическое отношение, которое служит барьером в учебе. Чтобы избежать такой ситуации, необходимо сделать так, чтобы сотрудники действительно захотели учиться, получать новые знания. Лучший способ добиться этого — это обсудить вместе с тренерами и коллегами, какие изменения необходимы и почему, создавая, таким образом, надежных сторонников изменений. Если этот вариант невозможен, то этой же цели можно добиться, начав образовательную программу с индивидуального анализа существующих проблем сотрудников или отделов компании и объяснив им, как новые навыки помогут решить эти проблемы.
• Выявите вредный настрой. Даже если сотрудники усваивают необходимые навыки, они не всегда используют их на практике. В такой ситуации даже самая качественная обучающая программа окажется неэффективной. Поэтому организации должны выявлять такой отрицательный настрой сотрудников и корректировать настроения с той же тщательностью, с которой они относятся к самой программе обучения.
• Подключите к работе лидеров. Казалось бы, очевидно, для того чтобы закрепить успех программы обучения, необходимо заручиться поддержкой соответствующих лидеров, однако очень часто этого не происходит. Результаты программы обычно гораздо выше, когда лидеры участвуют в ее разработке и продвижении, лучше, если они проходят обучение первыми и в дальнейшем ведут некоторые курсы. В результате лидеры представляют образец для подражания в работе, демонстрируя сотрудникам связь полученных знаний и навыков с новыми методами работы.
Что нужно делать во время реализации программы обучения?
Практически всегда необходимо давать сотрудникам понимание применимости получаемых знаний и навыков, показав, как они используются в конкретной работе с точки зрения здравого смысла. Однако, подчеркивают авторы, часто руководителям эти вещи кажутся настолько очевидными, что они пускают все на самотек и многие вещи сотрудники так никогда и не свяжут с практикой. Рекомендации:
• Часто для программ обучения успех определяют как то, «что люди должны знать в результате». Но обучение должно проявиться в работе, поэтому правильнее относиться к успеху программы как к «тому поведению, которое мы хотим видеть». Такой подход позволит наполнить программу более нужным содержанием и облегчит измерение ее успеха в будущем.
• Ошибочно сосредотачиваться исключительно на функциональных навыках (например, техники продаж, сегментация клиентов и т.п.). Зачастую их применение требует наличия таких более «простых» навыков, как лидерские качества, навыки коммуникации, проведения изменений, которые также необходимо развивать, неотрывно от более «сложных».
• Взрослые люди лучше учатся, если применяют новые знания для решения реальных проблем. Применение методов, предполагающих отрыв от реальности при получении информации, таких как лекции или ролевые игры, ведет к появлению общих представлений о методах и подходах у сотрудников, но чаще всего эта информация не преобразуется в полезные навыки.
• Сотрудники обладают различным опытом и различными фоновыми знаниями, поэтому сложно бывает создать программу, максимально полезную для всех. Многие компании решают эту проблему, создавая программы, служащие определенной цели и направленные на определенную группу сотрудников, но даже это не всегда помогает, так как каждого характеризуют свои индивидуальные слабые и сильные стороны. Часто «максимально полезные» для всех программы содержат слишком много информации, элементарной с точки зрения значительного числа участников, которые просто тратят на ее повторение ценное время. В данном случае наиболее полезна, по мнению авторов, будет «массовая кастомизация» программы — то есть технология, позволяющая сотруднику регулировать направленность, интенсивность, уровень обучения.
• Чаще всего недостаток навыков наблюдается в определенной части организации, и компания справедливо сосредотачивается на этом направлении. Однако не стоить забывать, что с обучаемыми будут взаимодействовать остальные сотрудники, и если они не будут понимать новые подходы, это приведет к серьезному сопротивлению со стороны остальной организации, применение новых знаний и навыков обученными сотрудниками окажется серьезно затруднено. Поэтому программа обучения должна учитывать необходимость достаточно широкого распространения знаний и навыков, чтобы предотвратить конфликт подходов.
Что нужно сделать после окончания программы?
• Укрепите новые навыки. Очень редко сотрудники по окончании программы обучения полностью готовы применять новые знания на практике. Очень трудно бывает уйти от старых привычных подходов, поэтому необходимо всячески укреплять и поддерживать правильные методы работы. Также важно помочь сотрудникам понять, как именно им стоит использовать свои знания на практике. Иначе попытки внедрить изученное в работу могут отнимать у сотрудников слишком много времени.
• Оцените воздействие. Очевидно, что необходимо оценивать, насколько успешна была та или иная программа, чтобы в следующий раз постараться не допустить тех ошибок, которые уже имели место. Но, как ни странно, по результатам исследований McKinsey, только 50% организаций занимаются измерением успеха программ обучения. И только 30% используют для этого некоторую систему измерений. В большинстве случаев, ограничиваются разнообразными вопросами на тему «Насколько вам понравилась программа обучения?». Необходимо, сколь сложно бы это не было, стараться привязывать оценку результатов к показателям рабочей практики, например, оценивать реальные изменения образа действий.