УПРАВЛЕНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ – ПУТЬ К УСПЕХУ
Реферат статьи Шелли Хейден
Джек Велч, исполнительный директор General Electric с 1981 по 2000 год, в 1991 году начал свою речь со слов: «С этого момента самым важным моим решением станет выбор преемника». В GE он стал вдохновителем появления философии и практики использования внутренних ресурсов компании при управлении талантами.
Сегодня компании переживают острую нехватку талантов. Ключевые причины: постепенный уход на пенсию опытных сотрудников из поколения демографического взрыва, высокая текучка кадров и корпоративные скандалы, ставшие причиной увольнения большого числа руководителей. Неспособность компании быстро заместить ушедшего по каким-либо причинам руководителя может стать для нее серьезным вызовом. И в этом смысле особое значение приобретает управление преемственностью внутри компании. Отметим, что на самом деле управление преемственностью позволяет использовать внутренние ресурсы для заполнения возникающей нехватки квалифицированных кадров на любом уровне. Кроме того, как управление талантами в целом, планирование преемственности способствует росту приверженности со стороны сотрудников, поскольку они получают реальные перспективы внутри компании.
Управление преемственностью предполагает тщательное планирование, грамотное наставничество и серьезную подготовку к занятию должности. Нужно иметь четкое представление о потребностях в талантах в разных областях, о способностях и перспективах развития сотрудников и о реальной нехватке людей конкретной квалификации.
Эффективность управления преемственностью зависит от интеграции этого конкретного процесса в общий процесс управления талантами. Автор статьи подчеркивает значимость целостного подхода к планированию карьеры и развития, управлению обучением, управлению результатами деятельности и управлению преемственностью.
Комплексный подход к управлению талантами, включающий, в том числе, управление преемственностью, и поддерживаемый необходимыми информационными системами, позволяет обезопасить компанию от негативных последствий нехватки персонала на всех уровнях за счет собственных ресурсов.
Джек Велч, исполнительный директор General Electric с 1981 по 2000 год, в 1991 году начал свою речь со слов: «С этого момента самым важным моим решением станет выбор преемника». В GE он стал вдохновителем появления философии и практики использования внутренних ресурсов компании при управлении талантами.
Сегодня компании переживают острую нехватку талантов. Ключевые причины: постепенный уход на пенсию опытных сотрудников из поколения демографического взрыва, высокая текучка кадров и корпоративные скандалы, ставшие причиной увольнения большого числа руководителей. Неспособность компании быстро заместить ушедшего по каким-либо причинам руководителя может стать для нее серьезным вызовом. И в этом смысле особое значение приобретает управление преемственностью внутри компании. Отметим, что на самом деле управление преемственностью позволяет использовать внутренние ресурсы для заполнения возникающей нехватки квалифицированных кадров на любом уровне. Кроме того, как управление талантами в целом, планирование преемственности способствует росту приверженности со стороны сотрудников, поскольку они получают реальные перспективы внутри компании.
Управление преемственностью предполагает тщательное планирование, грамотное наставничество и серьезную подготовку к занятию должности. Нужно иметь четкое представление о потребностях в талантах в разных областях, о способностях и перспективах развития сотрудников и о реальной нехватке людей конкретной квалификации.
Эффективность управления преемственностью зависит от интеграции этого конкретного процесса в общий процесс управления талантами. Автор статьи подчеркивает значимость целостного подхода к планированию карьеры и развития, управлению обучением, управлению результатами деятельности и управлению преемственностью.
Комплексный подход к управлению талантами, включающий, в том числе, управление преемственностью, и поддерживаемый необходимыми информационными системами, позволяет обезопасить компанию от негативных последствий нехватки персонала на всех уровнях за счет собственных ресурсов.