Где появляются инновации
ИДЕЯ ВКРАТЦЕ
• Традиционно процесс появления новых идей отдается на откуп некоему «озарению», процессу мало формализованному и, следовательно, слабо управляемому. Такой подход несет не только разочарование руководителям, ответственным за инновации, но и зачастую является причиной убытков от инвестиций в инновационные проекты.
Развитие и инновации
Опыт многих успешных инновационных компаний показывает, что наиболее важным элементом процесса появления инноваций является создание организационной среды инновационного подразделения.
• Для создания среды, в которой будут появляться новые идеи и инновационные продукты, в равной степени важны организационные, технические и политико-культурные аспекты построения инновационного подразделения.
• Организационный аспект инновационной среды управления состоит в построении гибкой, проектно-ориентированной организационной структуры.
• Технический аспект инновационной среды направлен на создание системы быстрого и свободного распространения информации внутри инновационного подразделения, а также на создание эффективных связей с другими подразделениями организации.
• Политико-культурный аспект инновационной среды отражает условия для возникновения инновационного продукта, такие как возможность свободного возникновения различных идей в разных сферах деятельности организации, наличие инструментов для быстрой оценки экономической эффективности и возможность быстрого принятия решений.
ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ
• Создавайте специальную инновационно-ориентированную среду. Инновации чаще всего рождаются в условиях, когда организация не имеет достаточного количества знаний о новом продукте, а также в условиях, когда получение достоверных результатов тестирования характеристик продукта крайне затруднительно, в первую очередь, из-за низкого уровня проникновения инновации на рынке. Такой уровень неопределенности влияет на характеристики среды, в которой могут родиться инновационные идеи, такие характеристики обычно резко контрастируют с требованиями, предъявляемыми к производству и продвижению уже существующих продуктов. Важно обратить внимание на уровень гибкости инновационного отдела – работники должны уметь быстрее, чем обычно, переключаться с одного вида деятельности на другой, среда должна поощрять быстрый обмен информацией, а также обеспечивать высокую скорость принятия решений на разных уровнях иерархии.
В то время как при производстве традиционного продукта следует обращать внимание на операционную эффективность, при создании нового критерии операционной эффективности могут не работать. Например, нормирование творческого процесса с точки зрения времени и материальных затрат должно быть проведено с учетом низкого уровня осведомленности о конечных характеристиках нового продукта, однако не следует также и полностью освобождать инновационный отдел от какого-либо контроля на стадиях разработки. Контроль лучше всего производить с точки зрения достижения результата на ограниченном отрезке времени, нежели с точки зрения точного соответствия результата и ожиданий.
• Не зацикливайтесь только на тех, кто создает продукт, привлекайте творческих людей из разных областей. При создании инновационных продуктов важна не только интеллектуальная, но и творческая составляющая организационной среды. Для появления инноваций важно привлекать не только специалистов по созданию продуктов, но и людей, способных творчески мыслить в областях, далеких от области применения продукта, – музыкантов, художников, дизайнеров. Наряду с разнообразием мышления, наличие творческих личностей привносит дополнительный тестирующий фактор на этапе отбора идей, позволяя оценить различные аспекты потребительских свойств инновационного продукта.
Феномен Силиконовой Долины как центра инноваций показывает, что одним из факторов роста предложения новых продуктов из этого региона США являлось количество представителей творческих профессий, сконцентрированных в регионе, – музыкантов, художников, дизайнеров. Привлечение творческих людей позволяет более критично оценить идеи, а также создает необходимую среду для такой оценки даже при невысоком уровне непосредственного участия творческих личностей в самом процессе разработки.
• Используйте правильные инструменты. Уровень неопределенности и требования к гибкости среды влияют на выбор инструментов, необходимых в работе инновационного отдела. Инструменты должны быть достаточно привлекательными как с точки зрения их технических характеристик (обеспечиваемая скорость обмена информацией, доступность, цена и т.п.), так и с точки зрения потребительских качеств (дизайн, социальный статус и т.п.). В то время как первые удовлетворяют требованиям, предъявляемым к инновационной среде организации, вторые обеспечивают привлекательность и творческую эффективность персонала.
Применение инструментов Web2.0 для совместной разработки приносит не только элемент технической эффективности, но и определенное творческое удовлетворение его участникам. В среде, где существует высокая неопределенность, инструменты типа WiKi позволяют не только быстро реагировать на изменения, но и точно определить вклад того или иного участника процесса, что, в свою очередь, чаще всего позитивно сказывается на мотивации сотрудников.
• Оценивайте эффективность, а не идею. Даже самая красивая идея или самый захватывающий дизайн должны быть проверены не только с точки зрения эффективности достижения определенной позиции инновационного товара на рынке, но и с точки зрения различных типов затрат на внедрение нового продукта. В инновационных отделах должна быть создана система контроля эффективности и действенности внедрения инноваций, для этого целесообразно иметь людей, способных к быстрой оценке эффективности внедрения нового продукта.
Достаточно часто отделы разработки новых продуктов предлагают интересные идеи, которые не только не соответствуют существующим техническим возможностям предприятия, но и не отражают ситуации со спросом на рынке. Для того чтобы избежать принятия неэффективных решений, в инновационных отделах должна существовать система оценки эффективности как с точки зрения возможностей предприятия, так и с точки зрения готовности рынка. Однако не следует понимать это как призыв к безусловному «следованию» за рынком, скорее речь идет о качественной и количественной оценке спроса на новый продукт еще на стадии оценки идеи.
• Распространяйте идеи инноваций на все отделы организации. Создание изолированного отдела инноваций может вызвать трения в организации среди тех, кто не был приглашен в такой отдел. Необходимо тщательно проработать механизм привлечения идей извне и поощрения тех, кто предлагает такие идеи. По мере становления системы создания инновационных продуктов лучшие практики разумно распространить и на все предприятие, формируя таким образом всеобщий примат инноваций как способа ведения бизнеса. Однако следует избегать формального подхода, а также следует уделить особое внимание мотивации рядовых сотрудников на предложение новых идей.
На предприятиях зачастую можно встретить призыв о внесении новых предложений по улучшению работы предприятия, чаще всего сотрудники мотивируются материальным поощрением. Опыт показывает, что такие «разовые» инновации чаще всего приводят к тактическим выгодам, в то время как построение системы вовлечения персонала в постоянный процесс создания нового чаще всего приводит к стратегическим выгодам. Не следует сознательно отгораживать отдел инноваций, наоборот, следует почаще делать «дни открытых дверей», когда каждый может прийти на обсуждение и высказать свое мнение. Однако стоит помнить о том, что подобная открытость может вносить некоторый не всегда позитивный «шум» в инновационные дискуссии.
• Традиционно процесс появления новых идей отдается на откуп некоему «озарению», процессу мало формализованному и, следовательно, слабо управляемому. Такой подход несет не только разочарование руководителям, ответственным за инновации, но и зачастую является причиной убытков от инвестиций в инновационные проекты.
Развитие и инновации
Опыт многих успешных инновационных компаний показывает, что наиболее важным элементом процесса появления инноваций является создание организационной среды инновационного подразделения.
• Для создания среды, в которой будут появляться новые идеи и инновационные продукты, в равной степени важны организационные, технические и политико-культурные аспекты построения инновационного подразделения.
• Организационный аспект инновационной среды управления состоит в построении гибкой, проектно-ориентированной организационной структуры.
• Технический аспект инновационной среды направлен на создание системы быстрого и свободного распространения информации внутри инновационного подразделения, а также на создание эффективных связей с другими подразделениями организации.
• Политико-культурный аспект инновационной среды отражает условия для возникновения инновационного продукта, такие как возможность свободного возникновения различных идей в разных сферах деятельности организации, наличие инструментов для быстрой оценки экономической эффективности и возможность быстрого принятия решений.
ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ
• Создавайте специальную инновационно-ориентированную среду. Инновации чаще всего рождаются в условиях, когда организация не имеет достаточного количества знаний о новом продукте, а также в условиях, когда получение достоверных результатов тестирования характеристик продукта крайне затруднительно, в первую очередь, из-за низкого уровня проникновения инновации на рынке. Такой уровень неопределенности влияет на характеристики среды, в которой могут родиться инновационные идеи, такие характеристики обычно резко контрастируют с требованиями, предъявляемыми к производству и продвижению уже существующих продуктов. Важно обратить внимание на уровень гибкости инновационного отдела – работники должны уметь быстрее, чем обычно, переключаться с одного вида деятельности на другой, среда должна поощрять быстрый обмен информацией, а также обеспечивать высокую скорость принятия решений на разных уровнях иерархии.
В то время как при производстве традиционного продукта следует обращать внимание на операционную эффективность, при создании нового критерии операционной эффективности могут не работать. Например, нормирование творческого процесса с точки зрения времени и материальных затрат должно быть проведено с учетом низкого уровня осведомленности о конечных характеристиках нового продукта, однако не следует также и полностью освобождать инновационный отдел от какого-либо контроля на стадиях разработки. Контроль лучше всего производить с точки зрения достижения результата на ограниченном отрезке времени, нежели с точки зрения точного соответствия результата и ожиданий.
• Не зацикливайтесь только на тех, кто создает продукт, привлекайте творческих людей из разных областей. При создании инновационных продуктов важна не только интеллектуальная, но и творческая составляющая организационной среды. Для появления инноваций важно привлекать не только специалистов по созданию продуктов, но и людей, способных творчески мыслить в областях, далеких от области применения продукта, – музыкантов, художников, дизайнеров. Наряду с разнообразием мышления, наличие творческих личностей привносит дополнительный тестирующий фактор на этапе отбора идей, позволяя оценить различные аспекты потребительских свойств инновационного продукта.
Феномен Силиконовой Долины как центра инноваций показывает, что одним из факторов роста предложения новых продуктов из этого региона США являлось количество представителей творческих профессий, сконцентрированных в регионе, – музыкантов, художников, дизайнеров. Привлечение творческих людей позволяет более критично оценить идеи, а также создает необходимую среду для такой оценки даже при невысоком уровне непосредственного участия творческих личностей в самом процессе разработки.
• Используйте правильные инструменты. Уровень неопределенности и требования к гибкости среды влияют на выбор инструментов, необходимых в работе инновационного отдела. Инструменты должны быть достаточно привлекательными как с точки зрения их технических характеристик (обеспечиваемая скорость обмена информацией, доступность, цена и т.п.), так и с точки зрения потребительских качеств (дизайн, социальный статус и т.п.). В то время как первые удовлетворяют требованиям, предъявляемым к инновационной среде организации, вторые обеспечивают привлекательность и творческую эффективность персонала.
Применение инструментов Web2.0 для совместной разработки приносит не только элемент технической эффективности, но и определенное творческое удовлетворение его участникам. В среде, где существует высокая неопределенность, инструменты типа WiKi позволяют не только быстро реагировать на изменения, но и точно определить вклад того или иного участника процесса, что, в свою очередь, чаще всего позитивно сказывается на мотивации сотрудников.
• Оценивайте эффективность, а не идею. Даже самая красивая идея или самый захватывающий дизайн должны быть проверены не только с точки зрения эффективности достижения определенной позиции инновационного товара на рынке, но и с точки зрения различных типов затрат на внедрение нового продукта. В инновационных отделах должна быть создана система контроля эффективности и действенности внедрения инноваций, для этого целесообразно иметь людей, способных к быстрой оценке эффективности внедрения нового продукта.
Достаточно часто отделы разработки новых продуктов предлагают интересные идеи, которые не только не соответствуют существующим техническим возможностям предприятия, но и не отражают ситуации со спросом на рынке. Для того чтобы избежать принятия неэффективных решений, в инновационных отделах должна существовать система оценки эффективности как с точки зрения возможностей предприятия, так и с точки зрения готовности рынка. Однако не следует понимать это как призыв к безусловному «следованию» за рынком, скорее речь идет о качественной и количественной оценке спроса на новый продукт еще на стадии оценки идеи.
• Распространяйте идеи инноваций на все отделы организации. Создание изолированного отдела инноваций может вызвать трения в организации среди тех, кто не был приглашен в такой отдел. Необходимо тщательно проработать механизм привлечения идей извне и поощрения тех, кто предлагает такие идеи. По мере становления системы создания инновационных продуктов лучшие практики разумно распространить и на все предприятие, формируя таким образом всеобщий примат инноваций как способа ведения бизнеса. Однако следует избегать формального подхода, а также следует уделить особое внимание мотивации рядовых сотрудников на предложение новых идей.
На предприятиях зачастую можно встретить призыв о внесении новых предложений по улучшению работы предприятия, чаще всего сотрудники мотивируются материальным поощрением. Опыт показывает, что такие «разовые» инновации чаще всего приводят к тактическим выгодам, в то время как построение системы вовлечения персонала в постоянный процесс создания нового чаще всего приводит к стратегическим выгодам. Не следует сознательно отгораживать отдел инноваций, наоборот, следует почаще делать «дни открытых дверей», когда каждый может прийти на обсуждение и высказать свое мнение. Однако стоит помнить о том, что подобная открытость может вносить некоторый не всегда позитивный «шум» в инновационные дискуссии.