СТАТЬЯ: ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
- Реферат статьи Гэри Хэмела
Считаете ли вы себя инноватором в сфере управления? Нашли ли вы совершенно новые способы организовывать, руководить, координировать и мотивировать сотрудников своей компании? Является ли ваша компания лидером в сфере управления? Создала ли компания новые подходы к управлению, которые вызывают зависть у конкурентов? И имеет ли это какое-нибудь значение?
Конечно, имеет. Новые принципы организации процессов управления могут создать долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности. Но все же только у некоторых компаний имеется в наличии хорошо отлаженный механизм их осуществления.
В большинстве фирм хорошо налажен механизм выпуска продукции, многие имеют научные R&D-группы (группы разработок и развития). В последние годы практически каждая организация с целью повышения эффективности деятельности целенаправленно работала в области обновления бизнес-процессов. Но, как ни странно, применять новые методы готовы не все.
Почему же инновации в сфере управления так необходимы? Что делает их отличительными от инноваций в других сферах? Как вы и ваша компания можете стать влиятельными инноваторами в менеджменте?
Почему инновации в сфере управления имеют большое значение?
«General Electric», «DuPont», «Procter & Gamble», «Visa», «Linux». Что выделяет эти компании? Большой объем выпускаемой продукции? Да. Умные, способные и опытные сотрудники? Несомненно. Выдающиеся лидеры? Конечно. Но можно найти и более существенные причины успеха: инновации в управлении.
• В начале 1900-х «General Electric» усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона – промышленную исследовательскую лабораторию. «General Electric» привнесла менеджмент как дисциплину в беспорядочный процесс научных открытий, тем самым выиграв в течение следующих 50 лет больше патентов, чем любая другая компания Америки.
• Компания «DuPont», положив в 1903 году начало использованию метода ROI, стала первопроходцем в развитии техник бюджетирования капиталовложений. Затем компания разработала стандартизованный способ сравнения результатов работы ее многочисленных производственных отделов. Эти нововведения помогли «DuPont» стать одним из промышленных гигантов Америки.
• Успех компании «Procter & Gamble» в индустрии фасованных товаров начался с 1930-х годов, когда компания формализовала свой подход к бренд-менеджменту. Тогда же «Procter & Gamble» стала равномерно накапливать нематериальные активы. Сейчас портфель «P&G» включает 16 брендов с прибылью от продаж 1 млрд. долларов в год.
• «Visa» – первая в мире фактически виртуальная компания – добилась успеха благодаря организационным инновациям. Сформировав в США консорциум, банки-основатели «Visa» положили начало широко известному в мире бренду. Сейчас «Visa» – глобальная сеть, связывающая более 21 тыс. финансовых институтов и 1,3 млрд. владельцев кредитных карт.
• Компания «Linux» (компьютерная операционная система) – лучший пример инноваций в сфере управления: разработка программ на основе открытого исходного кода. Данная инновация стала эффективным механизмом для координации деятельности отдельных разработчиков, разбросанных по всему земному шару, для достижения одной цели.
Как показывают данные примеры, крупные достижения в сфере управления могут дать большие преимущества вводящей инновации компании и привести к глубинным изменениям в сфере ее деятельности.
Существует три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества:
• инновации базируются на новых принципах, бросающих вызов традиционному управлению;
• инновации должны быть системными, включающими большой спектр методов и процессов;
• инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям.
Три небольших примера иллюстрируют состояния, при которых инновации в сфере управления могут способствовать продолжительному успеху.
Ставка на рядовых сотрудников в «Тойота»
Почему американским производителям автомобилей потребовалось много времени, чтобы догнать компанию «Тойота»? Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы понять радикальный принцип управления «Тойоты» при непрерывном усовершенствовании. В отличие от западных конкурентов, «Тойота» считала, что простые сборщики машин не только звенья цепи: они могут решать проблемы, быть новаторами и изменять технологии производства. В то время как американские компании для улучшения процессов производства полагались на штатных экспертов, «Тойота» дала каждому служащему навыки, инструменты и разрешила решать проблемы по мере их возникновения и препятствовать новым проблемам еще до их появления. В результате год за годом «Тойота» получала от своих сотрудников больше, чем ее конкуренты от своих. Сила традиционного управления в том, что пока американские автопроизводители не испробовали все другие методы, они не поняли, что реальное преимущество «Тойота» заключается в использовании умственных способностей простых сотрудников. Как иллюстрирует данный пример, чем нетрадиционнее принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он будет оставлять в недоумении конкурентов.
Построение сообщества в «Whole Foods»
Конкурентам трудно копировать преимущества, основанные на системе частных инноваций. По этой причине ни один конкурент не может сравниться с качеством работы компании «Whole Foods», которая за 25 лет открыла 161 магазина с ежегодными продажами на 3,8 млрд. долларов.
В то время как сеть продуктовых магазинов «Wal-Mart» в целях конкуренции снижала цены, «Whole Foods» быстро развивала необычную модель розничной торговли, дающую самую высокую прибыль. Простым потребителем и стремящимся за прибылью инвестором может быть не замечено, что модель управления компанией так же необычна, как и ее высокодоходный бизнес. Джон Макки (John Mackey), основатель компании и ее генеральный директор, говорит, что его целью было «создать компанию, основанную на любви, а не на страхе» и описывает «Whole Foods» как «сообщество, создающее ценности для людей». В «Whole Foods» основная организационная единица не магазин, а маленькая группа людей, которая заведует отделом. Менеджеры консультируют такие группы по всем вопросам, касающимся деятельности магазина, и наделяют их определенной автономностью, чего нельзя найти в других компаниях, занимающихся розничной торговлей. Каждая группа решает, запасы каких продуктов необходимо иметь, может решать нанимать или не нанимать новых сотрудников. Бонусы выплачиваются не индивидуально, а группе, члены которой имеют доступ к полной финансовой информации, содержащей детальные данные по зарплате любого сотрудника магазина.
Однако не каждая инновация в сфере управления гарантированно создаст конкурентные преимущества. Но это не повод не вводить их. Инновационный процесс – это игра чисел: чем больше инноваций, тем больше шансов преуспеть.
Что такое инновации в сфере управления?
Инновации в сфере управления могут быть определены как отход от традиционных принципов управления, процессов и методик, значительно изменяющий принцип работы менеджеров. Рассмотрим, как обычно работают менеджеры. Их работа включает:
• определение целей и планирование;
• мотивацию сотрудников и согласование подходов;
• координирование и управление деятельностью;
• накопление и распределение ресурсов;
• приобретение и применение знаний;
• приобретение, развитие и поддержку деловых связей;
• поиск и развитие талантов;
• понимание и балансирование требований клиентов .
В большой организации единственный путь изменить работу менеджеров – это пересмотреть процессы управления.
Всемирно известная компания по производству бытовой техники «Whirlpool» в1999 году не имела успеха среди потребителей бытовой техники. Тогда Дэйв Уайтвем (Dave Whitwam), в последующем президент компании, придумал девиз для своей команды руководителей: «Изменив догмам управления, удовлетворим желания потребителей». С самого начала стало ясно, что цель Уайтвема «инновации везде и от каждого» потребует коренных изменений в процессах управления компанией для увеличения эффективности деятельности.
Назначенная первым координатором инноваций компании «Whirlpool» вице-президент корпорации Нэнси Шнайдер (Nancy Snyder) в течение пяти лет со своей командой работала в целях пересмотра процессов управления компании. Основные задачи изменения включали:
• сделать внедрение инноваций центральным вопросом программы «Whirlpool» по развитию лидеров;
• выделять существенную долю ежегодных инвестиций на инновационные проекты;
• обеспечить инновационность каждого проекта развития товара;
• подготовить более 600 руководителей инновационных проектов;
• осуществить регистрацию каждого служащего в онлайн-курсе по инновациям в сфере бизнеса;
• включить оценку инноваций в долгосрочный план вознаграждения топ-менеджеров;
• предусмотреть дополнительное время на ежеквартальных совещаниях для обсуждения инновационной работы каждого подразделения компании;
• создать Интернет-портал, который даст доступ сотрудникам «Whirlpool» к справочнику инновационных инструментов и информации, касающейся ключевых инноваций компании;
• создать метрические системы для отслеживания инновационных затрат на производство (количество технических часов, посвященных инновационным проектам), инновационной производительности (количество новых идей, составляющих основу инноваций компании) и выпускаемой продукции (получение ценового преимущества в результате предоставления отличающихся товаров и повышения лояльности потребителей).
Компания не сделала эти изменения в одночасье, было много ошибок и неудач. Перевод новой идеи управления (такой как «инновации везде и от каждого») в новые и глубокие методы управления требует продолжительных и разнообразных попыток, но и плата за это будет соответствующей. Нынешний руководитель «Whirlpool» Джеф Феттиг (Jeff Fettig) уверен, что в 2007 году программа инноваций принесет дополнительную прибыль в размере 500 миллионов долларов.
Как стать новатором в сфере управления?
Для инновации необходимо собрать определенные компоненты:
• неразрешимая проблема, требующая свежих идей;
• новые принципы или система взглядов и понятий, которые дадут новые подходы;
• пересмотр традиций и догм, которые ограничивают творческое мышление;
• примеры и аналогии, которые помогут по-новому определить возможности.
Признайте величину проблемы. Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. Около 80 лет назад «General Motors» ввела дивизиональную структуру организации, пытаясь дать ответ на вопрос: как навести порядок в расползающемся семействе компаний, которые были объединены первым президентом «GM» Уильямом Дюраном (William C. Durant). Преемник Дюрана, Пьер Дю Пон (Pierre Du Pont), взяв на себя в 1920 году управление компанией, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда Слоана (Alfred P. Sloan), помочь упростить нефункциональную империю «GM». Решение Слоана было таковым: создать центральный исполнительный комитет, ответственный за политику компании и осуществление финансового контроля; разделить производственные отделы, организовав их по видам выпускаемой продукции и торговым марками.
Благодаря данной управленческой инновации, компания «GM» смогла правильно использовать свои мощности, а в 1931 году, когда исполнительным директором был Слоан, «GM» стала самой большой по производству автомобилей, опередив компанию «Ford».
Ищите новые принципы. Ни одна серьезная проблема не будет решена устаревшими методами. Так, например, ученым, страстно желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от физических законов Ньютона в пользу сомнительной квантовой механики. Инновации в сфере управления работают так же: новые проблемы – новые подходы к их решению.
Так было с компанией «Visa». К 1968 году американская индустрия кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Последовавший за этим хаос поставил под угрозу выживание начинающих фирм. На встрече по поводу возникшей проблемы 38-летний банкир из Сиэтла Ди Хок (Dee Hock) вызвался возглавить работу по ее разрешению: построить систему, которая позволит банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как между банками идет конкурентная борьба за клиентов. Столкнувшись с беспрецедентным вызовом, маленькая команда Ди Хока потратила месяцы и сформировала радикальные
принципы управления своей деятельностью:
• власть и деятельность в системе должны быть максимально распределены;
• система должна быть самоорганизующейся;
• управление должно быть распределенным;
• система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию;
• система должна быть очень гибкой и долговечной;
• система должна стать корпоративной собственностью и должна быть справедливой.
Трудно догадаться, является ли принцип управления новым, если вы не знаете, какие принципы являются устаревшими. Современная практика управления базируется на принципах специализации, стандартизации, планирования и контроля, иерархии и преимущества внешнего вознаграждения, которым уже более 100 лет. Менеджеры поколениями «откапывали» эти принципы ради конкурентных преимуществ. Но после десятилетий «копания» шанс найти хотя бы маленький самородок нового принципа управления в хорошо исследованных «пещерах» очень мал.
Чтобы выжить в условиях увеличивающегося рынка товаров и услуг, компания должна создать уникальный товар для клиента, который может быть произведен только служащими, желающими ежедневно работать, использовать свое воображение и новаторские способности. Посмотрите на высококачественную производительность «Apple» и «iPods», недорогую и очень хорошую мебель «IKEA», яркие автомобили «Porsche» и сказочные фильмы «Pixar».
Забудьте о традициях управления. Чтобы полностью оценить силу новых принципов управления, вы должны дать волю своему воображению.
Как выявить ортодоксальность менеджмента? Соберите вместе группу сотрудников и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как перемены, лидерство, обязанности сотрудников. Когда все выскажут свое мнение, отметьте вопросы, собравшие наибольшее количество одинаковых мнений. Например, если проблемой являются стратегические перемены, вы скорее всего увидите, что большинство ваших коллег полагают, что:
• изменения необходимо начинать сверху;
• необходим существенный кризис, чтобы начать изменения;
• нужен сильный лидер, чтобы начать изменения в большой компании;
• чтобы начать изменения, нужен очень четкий план мероприятий;
• люди обычно противятся изменениям;
• в любом случае будут как победители, так и проигравшие;
• вы должны проводить изменения, которые не навредят сотрудникам;
• организации могут справиться только с большими изменениями.
Почему, спросите вы, нужен какой-то кризис для начала глубоких изменений? Да, по той простой причине, что в большинстве компаний старшие руководители имеют первое и последнее слова при изменениях в стратегических масштабах. Следовательно, традиционные команды управления, не желающие видеть сегодняшние изменения, могут держать в заложниках возможности организации для процветания в будущем. Вот почему необходим кризис, чтобы вызвать глубокие перемены и это не закон природы, а артефакт переоцененного значения распределения политической власти.
Каждое управленческое убеждение должно пройти проверку двумя вопросами: препятствует ли убеждение достижению конечной цели, и можете ли вы представить альтернативы реалиям, которые отражают убеждения. Возьмите типичную обязанность генерального директора по определению стратегии. Считается правильным, когда генеральный директор отвечает за выполнение стратегии, поэтому сотрудники думают, что они мало что могут сделать. И все же, если цель – увеличить скорость стратегического обновления или заставить воображение каждого сотрудника работать, точка зрения генерального директора в отношении разработки стратегии является бесполезной в лучшем случае и опасна в худшем.
Существует ли причина верить, что мы можем оспорить традиции? Конечно. Посмотрите на «Google». Его руководители не тратят много времени, пытаясь создать грандиозные стратегии. Вместо этого компания работает для создания среды, которая порождает множество крошечных «Google»: маленькие, рядовые проекты, которые могут однажды вырасти в новые ценные продукты или услуги. «Google» ищет людей с незаурядными хобби и интересами, которые не боятся бросить вызов сложившимся устоям. Затем нанимает их, разрешает им тратить до 20% рабочего времени на то, от чего, по их мнению, выиграют пользователи и рекламодатели «Google». Компания организовывает сотрудников в маленькие, сосредоточенные на одном проекте группы, с маленькой долей контроля (один менеджер на 160 групп), но с большой долей внешних связей и внутренней конкуренцией. Разработчики компании публикуют свои многообещающие изобретения на сайте «Google Labs», который дает возможность предприимчивым пользователям дать оценку новым концепциям.
Когда вы критично посмотрите на разные принципы управления, вы поймете, что многие из них очень непрочны. Так как старые факты оспариваются, пространство для инноваций в сфере управления растет.
Используйте силу аналогии. Несколько дальновидных принципов управления еще в 1924 году предложила Мэри Паркер Фоллет (Mary Parker Follett), новатор в области менеджмента, жившая во времена Гражданской войны и Великой депрессии, в своей книге «Творческий опыт» (Creative Experience). Как это часто бывает, уникальная обстановка дала возможность прийти к уникальным суждениям:
• лидерство определяется не властью, но способностью усилить веру в лидерство со стороны тех, кого возглавляют. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании своих последователей;
• проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки зрения за неимением других, а борьбой за высококачественное решение, которое объединяет все проблемные вопросы;
• большая организация – совокупность локальных сообществ. Индивидуальный и организационный рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы.
Представьте на мгновенье предприятие, где более двух миллионов сотрудников и один критерий для совместной работы: вы должны нуждаться в предприятии. В нем практически нет иерархии, но оно охватывает весь мир. Центральный офис насчитывает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Не существует планов и бюджета. Существует корпоративная задача, но нет детализированной стратегии или плана выполнения работ. Еще это предприятие выполняет комплексные услуги для миллионов людей и является успешным на протяжении 60 лет. Что это? Общество анонимных алкоголиков (АА). АА состоит из тысяч маленьких самоорганизующихся групп. Два простых наставления воодушевляют членов АА: «Станьте трезвенниками» и «Помогите товарищам». Организационная сплоченность идет от приверженности к программе 12 шагов и соблюдения 12 негласных законов, которые подчеркиваются в принципах управления группами. АА популярно уже не первое десятилетие, но оно все еще в авангарде управления.
«Grameen Bank» в Бангладеше видит своей задачей сделать самых бедных предпринимателями. Он дает маленькие ссуды объединениям из пяти человек без залога и поручительства. Заемщики берут начальный капитал для основания маленького дела, такого как плетение корзин, вышивание, услуги транспортировки и разведение домашней птицы. Девяносто пять процентов банковских ссуд берут женщины, доказавшие свою кредитоспособность и деловитость. Микрокредиты дают этим женщинам шанс повысить свой социальный статус. По состоянию на 2004 год «Grameen Bank» обеспечил займами 4 млн. человек. Если «Grameen Bank» может предоставлять миллионы ничем не защищенных займов людям, не имеющим опыта работы с банком, не должна ли ваша компания найти способ финансировать искрометные проекты обычных сотрудников?
Оставьте следы. Итак, вы воодушевлены! У вас есть несколько грандиозных идей для инноваций в сфере управления. Чтобы сделать ваши теории реальностью, вам необходимо точно понять, как существующие процессы управления в вашей компании обостряют проблему, нуждающуюся в решении. Начните с ответов на следующие вопросы, связанные с процессом управления:
• кто владеет процессом?
• кто имеет полномочия изменить его?
• каковы цели процесса?
• чем измеряется успех?
• кто является потребителем данного процесса?
• кто принимает в нем участие?
• какая информация необходима для данного процесса?
• какие аналитические инструменты используются?
• какие события и вехи управляют процессом?
• какого рода вопросы создает данный процесс?
• какие решения являются главными критериями для процесса?
• как и кому распространяются решения?
• как процесс связан с другими системами управления?
После того как задокументированы детали каждого процесса, соберите заинтересованные стороны, попросите их дать оценку процессу управления. Конечно, вы вряд ли получите разрешение с первого раза пересмотреть основной процесс управления; вы должны будете провести испытания, которые позволят вам протестировать ваши инновации без изменений в структуре организации. То есть спроектировать условную ситуацию, в которой вы проведете критическую стратегическую проблему сквозь новый процесс принятия решения, чтобы посмотреть, приведет ли он к новым результатам. Соответственно, новые принципы управления применяются параллельно со старыми. Цель – создать портфель смелых экспериментов по управлению, которые выведут вас вперед в конкурентной борьбе.
Большинство организаций во всем мире были построены на небольшом количестве проверенных временем принципов управления. Неудивительно, что основные процессы управления – составление бюджета, стратегическое планирование, система воспитания топ-менеджеров – слабо отличаются друг от друга у разных компаний. Но ни одна компания не может оспорить тот факт, что с каждым уходящим годом настоящее становится менее надежным путеводителем в будущее, где существующие принципы управления будут все меньше подходить. Вот для чего нужны перемены. Пока управление в XXI веке не сильно отличается от управления в веке XX. Вы можете подождать или стать инноватором прямо сейчас. Вы должны стать более изобретательным, чем те, кто был до вас. Если вы добьетесь успеха, то ваши достижения прославятся не меньше тех, которые мы рассмотрели.